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创新前先问这9件事 检视关键决策有没有做对

2020-06-19


创新前先问这9件事 检视关键决策有没有做对

说起什幺是创新大家都能聊几句,尤其在目睹许多企业甚至是产业从无到有、从有到无的悲喜剧码后,更是不缺讨论话题。但是说起如何创新,也许你会不知不觉收起话匣子,表情严肃起来,因为这个问题没人躲得过,是每天真实发生的生存游戏。

创新是指做出极度不同、本质上更好的东西,而且通常更为简单、方便或便宜。在自然界,生物必须通过适者生存的考验;企业也同样面临残酷的淘汰赛,要求生存、求发展,就必须持续创新,才能够保有竞争优势。而且创新的作用不限于改变市场环境、竞争环境和社会环境,甚至足以推动世界文明,为人类创造更美好的未来。

创新者9大关键决策

管理者必须做出9大重要决策,才能顺利为公司创造成长。

一、我们要如何打败最强大的竞争对手,取得上风?

如果新科技或创新能以低价抢占低阶市场,还带来高利润,它们将是非常宝贵的企业资产。企业的商业模式接着可以往高阶市场移动,创造惊人的利润。然而最佳的切入点永远是低阶市场,而不是高阶市场。

创新一般分为2种:

维持性的创新

维持性的创新进入市场时,先前早已进入市场的厂商,一般占有优势。

破坏性的创新

然而如果是破坏性的创新,新的市场进入者几乎永远胜过原本的厂商。

二、我们应该研发什幺产品,顾客才会愿意掏钱?

破坏性的创新一定得先在市场上站稳脚步,然后再以获利的方式成长。方法很简单,就是做到顾客未来想在生活中做到的事。一个破坏性创新如果要求顾客把自己过去从未在意的事,突然提高到第一顺位,是不太可能成功的。相反的,一个新产品如果能帮助人们更有效地完成他们原本就在做的事,这个产品就愈具备颠覆的潜能。

三、为了让业务顺利开展,一开始我们应该瞄準哪种客户?

破坏性创新的最佳客源是:

非消费者——需要完成某种工作,但因为现有工具太贵或太複杂而并未採用。

主流产品目前的使用者——不愿意多付钱让产品升级的人士。

成功的关键,在于研发商业模式,以低价赚取吸引人的报酬,赢得低阶市场的生意。

四、哪些研发活动应该在公司内部进行,哪些又该外包?

决定哪些东西应该自己来、哪些应该向供应商或合作伙伴採购,是一件困难的事。在颠覆新市场时,因为技术尚未成熟,最成功的公司一开始将採取专属架构。然而经过几年的改善之后,为了降低成本开销,非整合性公司更迅速、更有弹性的做法,以及开放性的架构会与日俱增。处理这个过渡期将是相当棘手的一件事。

五、如何才能维持竞争优势,避免沦为同质化商品?

值得注意的是,价值链的某一处开始步入同质化的过程时,在同一个价值链的其他部分也会相对开始出现去同质化的过程。对于新成长事业的开创者以及既有事业的管理者来说,这件事意义重大。

若要避免成为同质化商品,就要专注在价值链中,客户此刻对于既有产品仍感到不足的部分,并且避开客户对既有选择已经完全满意的部分。

在任何价值链中,这种同质化与去同质化的过程必定同时发生,造成甜蜜点——能赚到钱的地方——不断从价值链的一处移往另一处。了解这种现象的公司,知道甜蜜点未来会出现在哪里,并且抢先布局。值得注意的是,这和核心竞争力完全无关。

若要维持竞争优势与获利能力,你要做客户重视的事,而不是做你觉得自己擅长的事。要持续获利,就得在竞争发生变化时,有能力改做别的事。

六、新事业最好的组织架构是什幺?

就算拥有优良的技术与现成的市场,也不一定就会成功,你还需要正确的组织架构(人员、资源、价值主张与流程)。公司将得回答几个不好回答的问题。

七、我们如何把握机会拟定最有效的商业策略?

公司一开始大概很难看出新成长事业的最佳策略,因此与其试图找出一体适用的方案,大部分的管理者,最好还是採取最佳策略会自然浮现的流程管理方式。

简单来说,好的事业策略会从2个方向冒出来:很多时候,精心拟定的策略(来自上层管理者),影响力超过随机应变的策略(来自一般员工)。然而如果是新成长市场,公司必须让两者并重。最佳的商业策略,将是精心拟定与随机应变的策略经过微调、愈变愈好之后,两者结合在一起的结果。

八、产品创新的最佳资金结构为何?

投资资本不论来源为何,一般有2种形式:

1.不急着看到成长、但急着获利的资本。

2.急着看到成长、但不急着获利的资本。

如果想让新事业成长,你需要找到第一种资本,拒绝第二种资本。

为了避免愈投资愈糟,应该先求利润。也就是说,先替颠覆的力量取得一些小小的立足点,投资人们愿意购买的产品。先证明新产品可以在利基市场获利,然后再扩大策略的施行範围。从许多层面来说,早期便要求获利,将开启自我增强的正向循环,让事业一直成长,不至于下滑。

九、资深主管在创新的研发上,将扮演什幺角色?

资深管理者必须做好4件事来管理创新:

1.协调跨事业部门的行动。

2.突破原有的商业做法。

3.建立必要的新流程。

4.确保正确的资源被用在正确的地方。

如果管理者能有效担起这4种责任,公司将得到顺利走向未来的成长引擎。

由于资深管理者站在制高点,同时监督不同部门,他们将得亲自介入,判定何时该顺其自然,何时又该帮流程制定一些架构。



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